远离了报表，电话，电脑，深入市场一线，让我看到了数据背后的市场，看到了市场的复杂多变性，看到了厂商博弈的危险性。

　　繁琐的报表，鸡肋

　　报表是所有的一线业务员、业务主管每天的功课。但大多数厂商的报表仅仅是一个进销存报表，对一线业务任务完成情况的主要考核依据是打款（回款）额。因此造出的报表仅仅是库存表，不能真实的反映各级渠道的库存情况，更不能反映所有终端零售的实际情况。市场精耕对零售终端的开发越来越多，一个业务人员要负责成百个各种形态的终端，工作量比较大，业务人员对报表工作又不重视，所得到的数据可信度又有多少呢？用这些没有多少可信度的数据分析市场，所做的决策又能够有多少适宜度呢？坐在总部的人往往从数据上看，销售形式一片大好，本月与上月相比销售增长百分之几，与去年同期相比增长百分之多少。但是一统计大日期产品，市场上报回来的数据能够吓死人，一组织退货，退回来的货能够冲几个月的销售额。报表在市场一线不是销售工具，而是累赘，是业务人员应付总部销售部门的作业。况且，大多数经销商现在都有电脑，有管家婆或者别的进销存软件。业务人员更懒得到库房去统计数据，公司通知要上交报表的时，直接在经销商电脑里面一查，打印就ok。

　　经销商，左右市场的主要因素

　　原本，一直觉得市场销售（以回款额为依据）的波动是竞争使然。竞争激烈，终端销售不畅，需货自然就少，回款自然也少。深入市场之后才发现，目前大多数经销商所经营的公司还不正规，进货不进货不在于市场销售，在于公司（特别是当地销售经理）给予的销售政策。经销商天生具有逐利性，只要有利益驱动，可以先不用考虑库存积压。公司驻外业务经理也要考虑自身的利益（销售奖金，销售排名等），在需要的时候给大客户放一些政策，大客户吃一批货，冲一冲销量。等货到了，再想办法给客户争取政策，消化库存，或者怂恿客户窜货销售。市场就是这样被大客户和公司驻外业务经理搞坏的。试问，居庙堂之高的销售部门又怎么能够了解这里面的猫腻呢？

　　厂商博弈，与狼共舞的危险旅程

　　经销商：你看不到我的钱，是因为全压在卖场

　　卖　场：你看不到动销，是因为促销费用太少

　　厂　家：你看不到促销费用，是因为销量太差，投入太高

　　这一段对话应该是目前大多数中小品牌厂商与大卖场经常谈论的话题。卖场越来越多，超市量贩店也越来越多，而单店销售额越来越差，基础费用越来越高。现在不管是华联、新一佳等国内连锁KA还是小县城、乡镇的小超市都在收费用。超市虽小，费用还不少，给经销商结款也越慢，投入比也是直线攀升。进场费、条码费（建档费）交了，货上了，接着交陈列费用，而且小超市往往一交就是一年。货物终于摆到货价上了，要请促销理货吧？费用又来了，管理费。杂七杂八的费用一交，再加上促销员的工资，甚至比一个月的销量还高。经销商把发票给公司一邮寄，等着厂家给报帐。厂家的投入也是有限的，给经销商的市场费用支持是以销售额（回款额）为依据的。经销商源源不断的给超市供货，但却迟迟结不到款，甚至还有飞单的危险。这种事情也早已经不是新闻了。绵阳和南充诺马特超市倒闭了，压了经销商十多万的货款都几年了也结不上。厂家销售人员愁，经销商没有钱回款发货，发不了货没有销售费用，市场越来越难做；经销商更愁，垫付的市场费用厂家迟迟不报，超市的货款超市迟迟不结。对了帐，拿不到钱，库房的大量库存买不完；超市老板也愁，超市开了一家又一家，生意越来越差，房租、电费、人员工资一个都不能少，赚不到钱只能提高费用，赚费用了。终端卖场已经成为中小品牌的坟墓。做，费用支撑不起，找死；不做，品牌层次立即降低，况且自己又不能自建渠道，等死；

　　贴近市场，贴近终端，让我能够更清楚的听到消费者的声音，听到经销商的声音，看到竞争者的行动。有对比才会发现差距，看到不足才能改进。到了市场，才理解为什么以前市场人员老是抱怨投诉公司职能部门，无论是销售、市场部等管理部门还是物流、售后、财务等服务支持部门都经常被市场人员投诉。作了销售经理，也才更清楚的发现总部与市场矛盾背后的原因。

　　身份的互不认同

　　市场人员看总部人员是夏吹空调冬有暖气，朝九晚五，工资按时领，该休息的时候就休息，干的不多，拿的不少，还没有什么压力；总部人员看市场人员，吃吃喝喝，公费旅游，白天茶楼牌桌，打的昏天黑地，晚上，歌厅洗浴中心玩的醉生梦死。月底，该回多少款一办，啥都不干，钱不少拿，有机会还可以吃点费用，有问题就找公司。

　　基于这样的认识，总部人员特别是某些职能部门员工对于市场上的反馈的问题总是显得漫不经心，因为自己也不了解市场实际情况，又害怕承担责任，所以能拖就拖，能不审批就不审批。市场上的很多申请要么往往到不了总经理就被扔到垃圾框里了，要么就是等批复下来已经延误了时机，没有什么实质意义。

　　常年奋斗在市场一线的销售经理既流汗又留泪，既受累又受气。让他们身心疲惫的往往不是市场的销量，而是公司的管理和支持服务。

　　货到客户仓库，客户发现没有随货配发促销品。怒气冲冲的打电话给销售经理，抱怨半天。销售经理再打电话到公司，开单员说发货的时候她休息，要不就是促销品没有库存。作为销售经理的你，又能够怎么样？

　　有消费者投诉产品质量有问题，向公司售后部要检验报告。文员冷冷的告诉你，已经传真到办事处了，你到办事处去找。投诉你们在当地自己解决，公司售后费用紧张。就这态度，你又能够怎么样？

　　客户打电话到财务部查账，文员直接告诉客户公司不出对账单。账目问题到办事处找销售经理。你又能够怎么样？

　　销售经理通常一年或者半年才回总部参加一次会议，对于公司职能部门的很多员工可能都不认识。所以也没有什么亲切感，打电话一般都是有事说事。有时候，事情一急，说不定还态度不好。这样一来，容易的事说不定就更难办了。

　　管理的错位

　　总部与市场往往是了解市场的人没有决策权，有决策权的人又不了解市场情况。但是又不放心放权，担心市场失去监控，成为某些销售经理个人公司。职能部门在制定政策，组织策划促销活动时，全国一刀切，不能或者很少征求一线市场人员意见，不考虑市场特性，不考虑可操作性。一纸通知，要求市场严格按照要求执行。到了执行中，抱怨满天飞，问题一大堆……

　　竞品都已经买一赠一了，公司促销礼盒装还买三赠一。你执行不执行？

　　清凉一夏活动开展时，已到了梅雨季节，天气凉爽，市场还需要清凉吗？

　　安徽经销商返利比江苏经销商点数多，因为安徽是一类市场，销售政策好。安徽经销商偷偷给江苏放货。江苏市场被搅得一塌糊涂。谁的错？

　　苏果超市在安徽不停的开分店，都是江苏经销商在供货。安徽经销商投诉江苏跨区域销售，窜货。江苏经销商还不承认，超市是统采。安徽经销商供不进去货。又是什么问题？

　　部门经理权力和利益的博弈

　　编制组织规划时，各部门经理都想揽权，想让本部门成为强势部门，成为公司的核心部门，自己成为领导的左膀右臂。有利益的时候，你争我争；遇上事情，部门你推我，我推你的，没有一个部门经理敢站出来承担责任。

　　促销活动效果不好，市场部经理说是采购部没有保证广宣品和促销品的入库和供应，延误了战机；采购部说财务部不给供应商结款，供应商限制对公司供货……

　　库管反映库促积压严重，投诉生产部生产量太大；生产部说是按照销售部提供的生产计划安排生产的；销售部又说在安排计划时，物流部没有提供现有库存量……

　　部门之间内耗严重，公司内部派系斗争激烈。而斗争所产生的恶果都要市场来买单。

　　促销活动效果不好，影响任务的达成；

　　库存积压严重，发货就不能保证日期新鲜，影响终端供货；　　

　　市场环境越来越复杂，竞争越来越激烈。在高度竞争的环境下，更要营销第一，销售第二。靠一个能干的销售经理开拓疆域打天下的时代已经过去了，能吃能喝的销售经理已越来越不适宜这样的市场环境。具有创新思维，能够整合各种资源的专业人士才能够驾驭和把握日益复杂的市场环境。具有全员营销意识，能够协同作战的公司才能够快速反应，用速度抗击竞争，才有可能在竞争中走的更远。

　　时间是最宝贵的资源，他见证着我们的过去成长的足迹，也能够畅想我们美好的未来。我们都在不断赶路，不断成长，走过2006，期待更为精彩的2007年的挑战。营销人，永远在路上……　　

　　 原载《销售与市场》杂志2007年第2期　

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