三九连锁的兴衰

　　★2000年05月，深圳市三九医药连锁有限公司（简称“三九连锁”）成立，成为三九集团“四网合一”战略（三九连锁店网络、药品经销网络、中医诊疗网络及三九健康网）重要支柱；

　　★2001年，三九集团于提出了要用十几亿元在全国开1万家店；

　　★2003年，原总裁赵新先在上海正式宣布“万家连锁”计划；

　　★2003年，三九连锁税后销售额超过6亿元，单店最高销售额3249万元，居全国连锁药店前列；

　　★2004年，三九连锁主营业务收入虽然达到8.24亿，但亏损6900万。同时，三九医药4月30日发布的2004年年度报告中，太原三九药店连锁有限公司、湛江三九药店有限公司等10家企业被转让或停止业务；

　　★2005年，经评估,以2005年6月30日为基准日,三九连锁总资产为22373.46万元,总负债为22409.72万元,净资产为-36.26万元，从此资不抵抵债；三九医药准备剥离三九连锁，以300万元的价格准备在深圳高新技术产权交易所挂牌出售；

　　★2006年，北海太合经贸有限责任公司以400万元的价格拍得“三九连锁”的股权；

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　　三九连锁，何以巨亏？

　　三九连锁成立于2000年，正是这一年，就是医药零售业开始“解禁”的一年，南方各省已经开始取消了“三百米内不得开两家（含）以上药店”的限制。应当说，这时侯开始强势切入医药零售业，可谓正当其时，同时三九连锁又有三九集团这棵大树，财力雄厚，为何会年年巨亏呢？一有种说法是，三九集团挪用了三九医药的资金而使三九医药的资金周转出现严重的问题，不但使三九连锁的“万家连锁”计划搁浅，而且由此产生“并发症”导致其医药零售业务板块巨亏。到底是三九集团的“资金挪用”抽空了三九连锁，还是以三九连锁为代表的部份子公司的“经营亏损”掏空了三九集团？到目前为止还是众说纷纭。但是不论是经营战略还是战术，三九连锁都乏善可陈：

　　1、 经营布局：有雄志无有雄才

　　三九连锁的战略布局无疑是有后缺失的。首先，犯了“四面出击”的错误，毛泽东同志曾写过一篇《不要四面出击》的政论文章，“四面出击”的结局必然是“四面楚歌”，反观三九连锁，从2000年成立到2005年，虽然离“万家连锁”的目标还相距甚远，但据业内人士估计，三九连锁的门店总数已达到2000家左右。无可否认，这是一个规模庞大的数字，但这些药店却分散在北京、河南、广东等到地的14个省28个市，这种四处分兵的布局，使得三九连锁难以建立了比较竞争优势，在大部份地区的力量均显得十分单薄而使得这条“过江龙”无法与当地的“坐地虎”相抗衡，这为以后三九连锁的失利埋下了祸根；其次，犯了“大跃进”的错误，从2003至2005年要达到10000家药店，意味着平均每天要新开近10家药店，要达成这一目标，则必须解决好一连窜的问题：门店拓展的速度能否跟上？人才的培养和储备能否跟上？供应链能否跟上？管理能否跟上？等等。但从后来的三九连锁的发展证明，这些条件都不具备。这就使得“万家连锁”计划先天不足。

　　2、营运模式：有雄才而无大略

　　纵观三九连锁的历程可以发现，就其整体而言，缺乏清析的市场定位。比如老百姓，就是平价药房；海王星辰，突出专业、健康药房；广州采芝林，中药材中的首选；但三九连锁的定位是什么？只知道是药店，但不知道是怎样的药店，因此只能算是一般意义上的药店。模糊的商业模式必然催生有限的赢利水平。再者，要实现“万家连锁”这样一项“前无古人”的远大目标，最稳妥的方式应该是先进行“样板”测试，找到最合适企业的业务发展模式，然后再进行“样板复制”，进行推广。然而，就当时的三九连锁来说，首先，“样板测试”需要花大量的时间，不符合两三年内达到“万家连锁”的战略目标的要求；其次，“样板复制”的最关健因素不是“商业模式”本身，而是熟悉这一“商业模式”的人才和团队，就三九连锁当时的“万家连锁”计划而言，要实现这一目标，需要大量的营业、采购、供应、物流、管理方面的人才，就门店的营业员而言，一万家药店至少需要6—8万名营业员，这等于是两个集团军的编制，而要在一两年内培养出这么规模庞大的营销队伍是不可能的。因此就算找到了合适的商业模式，也会因为缺乏足够的人才队伍而无法进行“有效复制”。　　　　

　　3、人力资源：无法突破的瓶颈

　　一批新的将军，带着一支新组建的军队，打了一场新的战争。这也许是对三九人力源状况的最为合适的描述。三九连锁组建之初，中高级管理人员大多都是由三九药业抽调而成，尔后吸收了部份行业的“熟手”，但更多的还是刚毕业的大学生。当然在当时的市场背景之下，三九连锁采取这样的人力资源策略也是迫于无奈，因为当时医药零售业刚“开放”不久，各个连锁药店都在不停的扩张，无论对高、中、低三个层次的人才需求都很旺盛，人才市场无法提供充足的医药零售业的“熟手”。这就导致三九连锁从上到下各个管理层级都充斥着“新手”和“实习生”，大家都在摸着石头过河。这样的经营，交上一大笔“学费”是在所难免。

　　4、供应链：被掐住的“咽喉”

　　供应链，这一零售业的最核心的要素之一。供应链能否保持畅通，能否向门店及时、准确地供应货物和资源，将关系到经营的成败。而对具有打造“万家连锁”雄心 的三九连锁而言，要满足当时分布在大半个中国的近2000家药店的货物和资源供应，要么建立统一的物流中心，以实现货物的高效运转；要么就实行货物的“当地化”采购，然后在各地建立配送中心。显然，三九连锁选择了后者，但却滋生了相应的管理问题和灰色空间，同时又使各地的三九连锁分公司无法进行有效整合而各自为政，严重地削弱了整体竞争力量，在与“地方诸侯”的竞争中处于劣势。

　　5、资金链：断裂的纽带

　　在业内人士看来，三九连锁提出要斥资十几亿打造“万店连锁”的时候，就已经提出了相应的质疑。首先十几亿能否足以打造其“万家连锁”？根据业内测算，开一家药店的成本平均为20万元，还不包括总部和分部的经营和物流成本。按这一标准计算，要打造这一万家药店至少要耗资20亿元以上。而且三九连锁所实施的基本上是直营路线而不是兼并、加盟路线，这对投资规模作出了更高的要求。并且后来的事态发展证明，三九连锁在所开的近2000家药店耗资超过6亿元。这充分说明，当初的投资预算严重不足。但更要命的却在后头，因三九集团债台高筑，先后从三九医药挪走了25亿元，严重地抽空了三九医药的资金，使得三九医药无法为三九连锁的扩张提供足够的资金支持。从而三九连锁的“万店计划”变成一项“半拉子”工程。　　　　

　　 作者简介：多年的营销实践经验，曾任职于广州一品堂、广东顺峰药业等知名企业，现任职于新加坡食益补太平洋集团旗下食益补（广州）有限公司　 E-mail:jowlii@163.com